배트나 (BATNA, 협상 결렬 시 최선의 대안)

처음 실린 날 2026-05-31 · 마지막으로 고친 날 2026-09-27

다른 이름: 배트나 · 바트나 · 협상 결렬 시 최선의 대안 · Best Alternative to a Negotiated Agreement

한 줄 정의

협상이 결렬됐을 때 자기가 가질 수 있는 최선의 대안. Fisher & Ury (1981) Getting to Yes 에서 하버드 협상 프로젝트(Harvard Negotiation Project)가 이름 붙인 개념이다. 대안이 강하면 결렬을 덜 두려워하게 되고, 그만큼 상대 조건을 거절할 여지가 커진다.

일상 한 줄

갈 곳이 없으면 상대 조건을 받아들이기 쉽다. 협상에 들어가기 전에 "결렬되면 나는 무엇을 할 건가"를 적어 보지 않으면 상대가 내민 조건이 유일한 선택지처럼 보인다. 말솜씨보다 갈 곳이 있느냐가 협상력의 큰 몫을 정한다.

흔한 장면

이직 협상: 역제안(카운터오퍼)을 받기 전에 다른 회사 오퍼나 잔류 옵션을 BATNA로 적어 둔다. 적어 둔 대안이 없으면 회사가 정한 속도와 조건에 끌려가기 쉽다.
임대인 보증금 환수: BATNA = 분쟁조정위원회, 소액 소송, 강제집행 절차. 이걸 알고 있어야 임대인이 먼저 던진 기준점(anchor, 예: "수리비 X원 빼고 줄게")에 덜 끌려간다.
친구의 무리한 부탁 거절: 거절했을 때 치를 관계 비용과 수락했을 때 치를 내 비용을 나란히 적어 보면 결정이 선명해진다.
부동산 매매: 매도자의 BATNA = 다른 매수자, 임대로 전환, 보유 지속. 매수자의 BATNA = 다른 매물, 매수 보류.
상사의 무리한 요구: BATNA = 거절, 다른 부서 이동, 외부 옵션. 대안이 없으면 요구가 조금씩 쌓여도 알아채기 어렵다(서서히 데워지는 물 속 개구리처럼).
카운터오퍼 결정: 받은 제안을 수락할지 판단할 때 BATNA = 거절 후 나에게 남는 최선의 선택지. BATNA보다 못한 카운터오퍼는 거절이 정답.

통념이 무너지는 순간

### "협상 잘하는 사람은 말빨이 좋다" ⚠ 흔한 말: "협상은 화술." ✓ 학술: 결렬 시 대안의 가치는 협상력의 주요 원천이다. 양자 협상 실험에서 대안이 있고 그 가치가 클수록 자기 몫이 커졌다 [Pinkley et al. 1994]. 다만 대안이 약하면 그 값이 낮은 기준점이 되어 첫 제안을 끌어내리고, 대안이 아예 없는 사람보다 결과가 나빴다 [Schaerer et al. 2015]. 대안이 없어도 목표를 정하고 미리 대응 계획을 세운 협상자는 힘의 열세를 상당히 메웠다 [Jäger et al. 2017]. 화술보다 대안이 먼저지만, 대안이 없다고 할 수 있는 게 없는 것도 아니다.

### "BATNA는 큰 협상 (M&A, 외교)에서만 중요" ⚠ 흔한 말: "일상 결정엔 안 통한다." ✓ 학술: 상대가 있는 결정(이직과 잔류, 부동산 매매, 임대 계약, 친구 부탁 거절)이면 같은 틀을 쓸 수 있다는 것이 Fisher & Ury (1981)와 Lax & Sebenius (1986)의 주장이다. 두 책은 이론·사례 중심이고, 일상 결정의 질이 올라간다는 실험 결과를 보고하지는 않았다. 실험 근거는 실험실 모의 협상에서 나온 것이다 [Pinkley et al. 1994; Jäger et al. 2017].

### "BATNA 있다고 협상에서 말하면 결렬된다" ⚠ 흔한 말: "패 까면 안 된다." ✓ 학술: Fisher & Ury의 권고는 조건부다. BATNA가 강하면 드러내는 편이 유리하고, 상대가 짐작하는 것보다 약하면 드러내지 않는 편이 낫다. 약할 때는 대안 대신 자기 목표가에 생각을 모으면, 상대의 첫 제안이 기준점으로 끄는 힘이 줄어든다 [Galinsky & Mussweiler 2001; Schaerer et al. 2015].

### "BATNA 없으면 협상 자체를 안 해야 한다" ⚠ 흔한 말: "패 없으면 시작도 마." ✓ 학술: 시간이 있으면 대안을 찾아 두는 편이 낫다는 것이 Fisher & Ury (1981)의 권고다. 그러나 대안이 없다고 협상을 피할 이유는 없다. 대안이 없는 협상자는 약한 대안을 가진 협상자보다 첫 제안을 높게 불렀고 결과도 좋았다 [Schaerer et al. 2015]. 대안이 없는 쪽이 구체적 목표와 "요구받으면 조금씩만 양보한다" 같은 대응 계획을 미리 세우자 힘의 열세가 사라졌다 [Jäger et al. 2017]. 억지로 만든 약한 대안보다 분명한 목표가 낫다.

왜 강한가 (메커니즘)

떠날 수 있는 선택지(walk-away 옵션) [Fisher & Ury 1981] — BATNA가 있으면 결렬해도 잃는 게 적어 상대 조건을 거절할 수 있다. 힘은 누가 상대에게 더 의존하느냐에서 나온다는 권력-의존 이론과 같은 논리다 [Emerson 1962].
기준점(anchor) 싸움 [Galinsky & Mussweiler 2001] — 첫 제안은 최종 가격을 끌어당긴다. 상대의 대안이나 자기 목표가를 떠올리면 그 끌림이 사라졌다. 자기 대안의 값도 자기 첫 제안의 기준점이 된다. 약한 대안은 첫 제안을 낮게 끌어내렸다 [Schaerer et al. 2015].
먼저 움직이는 힘 [Magee et al. 2007] — 좋은 대안이 있는 협상자는 대안이 없는 협상자보다 먼저 첫 제안을 하겠다고 밝힌 비율이 3배 넘게 높았고, 첫 제안을 먼저 하면 유리했다.
왜 놓치나 — 협상자들은 대안이 없는 것보다 약한 대안이라도 있는 쪽을 선호했지만, 실제로는 약한 대안이 낮은 기준점이 되어 결과를 깎았다 [Schaerer et al. 2015]. 힘이 약하다고 느끼는 사람은 협상을 먼저 시작하려 하지 않았고 [Magee et al. 2007], 그 사이 상대의 첫 제안이 기준점을 차지한다 [Galinsky & Mussweiler 2001].
합의 가능 영역 [Raiffa 1982 The Art and Science of Negotiation] — 양측 BATNA에서 나온 수용 한계선이 겹치는 구간이 합의 가능 영역(Raiffa는 zone of agreement 라 불렀고, ZOPA 약어는 후대 교재에서 굳었다)이다. 겹치는 구간이 없으면 어떤 화술로도 합의가 나오지 않는다.

빠져나오는 법 / 적용 단계

1. 협상 전에 BATNA 적기: 결렬되면 할 수 있는 일을 적고, 그중 가장 좋은 하나를 BATNA로 고른다. 덜 좋은 대안까지 숫자로 떠올리며 제안을 정하면 합의 가능 영역을 낮게 보게 된다 [Schaerer et al. 2016]. 적을 게 없거나 약한 것뿐이면 그 숫자를 기준으로 삼지 말고 목표가를 정한다(4번). — 근거: 실험 [Schaerer et al. 2016] 2. BATNA의 값을 숫자로: 시간·돈·놓치는 기회로 환산한다. 값을 매길 수 없는 대안은 기준으로 쓰기 어렵다. — 근거 수준: 실무 권고 [Fisher & Ury 1981], 직접 검증 연구 없음 3. 상대 BATNA 짐작하기: 상대가 결렬되면 무엇을 할지 적는다. 상대의 대안을 떠올리면 상대 첫 제안의 끌림이 줄었다 [Galinsky & Mussweiler 2001]. 자기 대안 숫자 대신 상대 정보에서 제안을 끌어내면 대안이 여럿일 때의 손해도 사라졌다 [Schaerer et al. 2016]. — 근거: 실험 [Galinsky & Mussweiler 2001; Schaerer et al. 2016] 4. 대안이 약하거나 없으면 목표가에서 출발: 협상을 늦출 수 있으면 대안을 키운다(실무 권고). 당장 키울 수 없으면 약한 대안 값 대신 구체적이고 높은 목표가를 정해 거기서 출발하고 [Schaerer et al. 2015; Zetik & Stuhlmacher 2002], "상대가 요구하면 조금씩만 양보한다" 같은 대응 계획을 미리 적는다 [Jäger et al. 2017]. — 근거: 실험 [Schaerer et al. 2015; Jäger et al. 2017] + 메타분석(목표 설정) [Zetik & Stuhlmacher 2002]. 대안 키우기는 실무 권고 5. 강할 때만 드러내기: 대안이 강하면 "다음 주에 다른 회사에 답해야 한다"처럼 기한과 함께 알린다. 약하면 드러내지 않는다. — 근거 수준: 실무 권고 [Fisher & Ury 1981]. 대안을 드러내거나 숨기는 신호 경로를 정리한 리뷰는 있으나 [Schaerer et al. 2026], 공개 여부를 조작한 실험은 이번 확인에서 찾지 못함

함께 쓰기 좋은 도구

anchoring — 상대의 첫 제안이 기준점으로 작동한다. 자기 대안·목표가를 떠올리면 끌림이 줄어든다
iterated-game — 반복게임에서 평판도 BATNA의 일부
information-asymmetry — 상대 BATNA를 얼마나 아느냐가 협상 결과를 가른다
2차 사고 — BATNA를 실제로 행사했을 때 6개월 후 결과

1차 출처

Fisher, R., & Ury, W. (1981). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Houghton Mifflin. 2판(1991)·3판(2011, Penguin)은 Fisher, Ury & Patton. — BATNA 개념 정립.
Raiffa, H. (1982). The Art and Science of Negotiation. Harvard University Press. — 합의 가능 영역(zone of agreement), 다중 이슈 협상.
Lax, D. A., & Sebenius, J. K. (1986). The Manager as Negotiator. Free Press. — BATNA의 경영적 응용(이론·사례서).
Emerson, R. M. (1962). Power-dependence relations. American Sociological Review, 27(1), 31-41. https://doi.org/10.2307/2089716 — 힘은 상대에 대한 의존의 비대칭에서 나온다는 권력-의존 이론. BATNA가 협상력이 되는 이론적 뿌리.

원문 핵심 인용

"In our experiments, negotiators with no alternatives felt less powerful but made higher first offers and secured superior outcomes compared with negotiators who had weak alternatives." — Schaerer, Swaab & Galinsky (2015), 초록 2026-09-27 대조: 출판사 초록(OpenAlex 수록본)

"Negotiators with a BATNA (best alternative to the negotiated agreement) obtain higher individual outcomes and a larger percentage of the dyadic outcomes than individuals without a BATNA." — Brett, Pinkley & Jackofsky (1996), 초록 2026-09-27 대조: 출판사 초록(OpenAlex 수록본)

"Thinking about one's opponent's alternatives to the negotiation (Experiment 1), one's opponent's reservation price (Experiment 2), or one's own target (Experiment 3) all negated the effect of 1st offers on outcomes." — Galinsky & Mussweiler (2001), 초록 2026-09-27 대조: 출판사 초록(OpenAlex 수록본)

핵심 정의·메커니즘

원전 정의

Fisher & Ury (1981)는 BATNA를 "협상으로 합의하지 못했을 때 택할 수 있는 최선의 대안"으로 정의하고, 합의안을 재는 잣대로 썼다. 합의안이 BATNA보다 나으면 받아들이고, 못하면 결렬을 택한다. 이 잣대에서 나오는 최저 조건이 수용 한계선이다. Raiffa (1982)는 양측 수용 한계선이 겹치는 구간을 합의 가능 영역(zone of agreement)이라 불렀고, ZOPA라는 약어는 후대 교재에서 굳었다.

| 용어 | 정의 | |---|---| | BATNA | 협상이 결렬됐을 때 자기가 가질 수 있는 최선의 대안 (Fisher & Ury 1981) | | 수용 한계선 (reservation point) | 이보다 나쁘면 결렬을 택하는 최저 조건. BATNA의 값에서 나온다 | | 합의 가능 영역 (ZOPA) | 양측 수용 한계선이 겹치는 구간. Raiffa (1982)는 zone of agreement 라 불렀다 | | 기준점 (anchor) | 협상 초반에 나온 숫자. 이후 제안과 최종 합의를 그쪽으로 끌어당긴다 | | 목표가 (target / aspiration) | 협상자가 얻고 싶은 조건. 수용 한계선보다 높게 잡는다 |

작동 기제

대안이 결과를 바꾸는 경로는 네 단계로 이어진다.

1. 대안 → 의존 감소: A가 B에 의존하는 만큼 B가 A에 대해 힘을 갖는다 [Emerson 1962]. 좋은 대안은 이 협상에 대한 의존을 줄인다. 카드 초기판의 "자기 협상력 = 상대의 결렬 비용 / 자기의 결렬 비용"은 이 이론을 줄인 어림식이고, 원전에 이 식이 있지는 않다. Kim, Pinkley & Fragale (2005)은 협상 권력을 잠재 힘 → 지각된 힘 → 힘 전술 → 실현된 힘 네 단계로 나눴다. BATNA는 첫 단계인 잠재 힘이다. 2. 의존 감소 → 기준점과 목표 이동: 대안의 값은 자기 목표와 첫 제안의 출발점이 된다. 좋은 대안을 가진 협상자는 목표를 높게 잡는다. 역할에 따라 대안과 목표의 상관이 r = .30(구직자)에서 r = .65(채용 담당자)까지 났다 [Wolfe & McGinn 2005]. 대안이 약하면 같은 경로로 첫 제안이 낮아진다 [Schaerer et al. 2015]. 3. 목표 이동 → 먼저 움직임과 첫 제안: 강한 대안을 가진 협상자는 대안이 없는 협상자보다 먼저 첫 제안을 하겠다고 밝힌 비율이 3배 넘게 높았다 [Magee et al. 2007]. 첫 제안은 최종 가격을 강하게 예측했다 [Galinsky & Mussweiler 2001]. 4. 첫 제안 → 분배 몫: 대안이 좋을수록 개인 성과와 몫이 커졌다 [Pinkley et al. 1994; Brett et al. 1996]. 초반 양보 폭이 힘의 열세가 결과로 이어지는 통로였다 [Jäger et al. 2017].

Schaerer et al. (2026)은 최근 연구를 묶어 대안이 작동하는 심리 경로를 네 갈래로 정리했다. 목표 경로(대안이 수용 한계선과 목표의 기준점이 됨), 정서·동기 경로(힘·낙관·자신감), 인지 경로(정보 처리와 사회적 압력에 대한 민감도), 신호 경로(대안을 드러내거나 숨겨 상대 기대를 조정).

대안을 챙기지 못하는 이유

"약한 대안이라도 있는 게 낫다"는 믿음: 협상자들은 대안이 없는 것보다 약한 대안이 있는 쪽을 선호했다. 실제로는 약한 대안이 낮은 기준점이 되어 결과를 깎았다 [Schaerer et al. 2015].
힘이 약하다고 느끼면 먼저 나서지 않는다: 낮은 힘 조건의 사람은 협상을 먼저 시작하려는 경향이 낮았다 [Magee et al. 2007]. 대안을 적어 보지 않으면 상대의 첫 제안이 기준점을 차지한다 [Galinsky & Mussweiler 2001].

언제 강해지고 언제 약해지나

대안의 강도: 약한 대안 < 대안 없음 < 강한 대안 순서가 나올 수 있다. 약한 대안의 손해는 협상자가 자기 목표가라는 반대 기준점에 집중하거나, 상대가 강한 대안을 가진 경우 사라졌다 [Schaerer et al. 2015].
대안의 개수: 대안을 여러 개 가진 협상자는 대안이 하나인 협상자보다 자기와 상대의 수용 한계선을 낮게 추정했고, 첫 제안이 덜 공격적이었으며, 분배 협상에서 이익이 적었다. 덜 매력적인 추가 대안이 합의 가능 영역의 지각을 끌어내렸다. 이 손해는 제안의 세기를 숫자 기준으로 가늠할 때, 그리고 상대 정보보다 자기 대안 숫자에서 제안을 끌어낼 때만 나타났다 [Schaerer et al. 2016].
합의 가능 영역의 넓이: 영역이 좁을 때는 BATNA 우위가 몫을 더 크게 좌우했고, 넓을 때는 관계에 더 많이 기여하는 쪽이 더 많이 가져갔다 [Kim & Fragale 2005].
역할: 구직자-채용 담당자 모의 협상에서 구직자는 자기 대안이 개인 성과를 예측했고(표준화 계수 0.41), 채용 담당자는 대안보다 목표가 성과를 예측했다(0.47) [Wolfe & McGinn 2005].
목표와 대응 계획: 대안이 없는 쪽도 구체적 목표를 세우고 "상대가 요구하면 조금씩만 양보한다" 같은 조건부 계획을 더하면 열세가 사라졌다 [Jäger et al. 2017]. 목표의 효과는 상대에게 강한 목표가 없을 때, 성과 보상이 있을 때, 대면이 아닐 때, 과제 경험이 있을 때 컸다 [Zetik & Stuhlmacher 2002].
정보 공개: 강한 대안은 알려야 힘이 되고 약한 대안은 알려지면 불리하다는 것이 Fisher & Ury의 권고다. 공개 여부를 직접 조작한 실험 근거는 이번 확인에서 찾지 못했다. Schaerer et al. (2026)은 이를 신호 경로로 분류했다.

어떻게 재나

대안 조작: 모의 구매·판매 또는 고용 협상에서 각자에게 결렬 시 받는 점수나 금액을 배정한다. 예: 구직자·채용 담당자 역할에 높은 대안 9,500달러 / 낮은 대안 5,000달러를 주는 2×2 설계 [Wolfe & McGinn 2005], "다른 일자리 제안이 여럿 있다" 대 "이 자리 말고 대안이 없다"는 안내문 [Jäger et al. 2017]. 대안 없음 / 약한 대안 / 강한 대안 세 수준으로 나누기도 한다 [Pinkley et al. 1994; Schaerer et al. 2015].
종속변수: 첫 제안 금액, 개인 점수, 두 사람 합계 점수(공동 성과·통합성), 결렬률, 자기 보고 힘 [Magee et al. 2007; Wolfe & McGinn 2005]. 합의까지 가지 않는 컴퓨터 협상에서는 "받아들일 최저 제안"(수용 한계)을 최종 합의의 대리 지표로 쓴다 [Jäger et al. 2017].
매개 분석: 첫 제안이나 초반 양보가 대안 → 결과 경로를 매개하는지 검사한다 [Schaerer et al. 2015; Jäger et al. 2017].

헷갈리는 개념과의 차이

수용 한계선과의 차이: BATNA는 결렬 뒤 실제로 할 일(다른 회사 오퍼, 소송)이고, 수용 한계선은 그 일의 값을 이번 협상 단위로 옮긴 숫자다. 대안이 있어도 값을 매기지 못하면 한계선이 정해지지 않는다.
목표가와의 차이: 목표가는 바라는 조건이고 BATNA는 최저선의 근거다. 대안은 목표를 끌어올리는 경로로도 작동하지만 [Wolfe & McGinn 2005], 목표는 대안 없이도 세울 수 있고 따로 성과를 올린다 [Zetik & Stuhlmacher 2002; Jäger et al. 2017].
협상력(권력)과의 차이: BATNA는 권력의 한 원천(잠재 힘)이다. 지각된 힘, 관계 기여, 역할 같은 다른 원천도 있다 [Kim et al. 2005; Kim & Fragale 2005].

주요 후속 연구·메타분석

### Schaerer, Swaab & Galinsky (2015) — 약한 대안은 대안 없음보다 나쁠 수 있다 Psychological Science, 26(2), 170-181. DOI: 10.1177/0956797614558718

설계: 모의 협상 실험 여러 편에서 대안 없음 / 약한 대안 조건을 비교하고, 첫 제안의 매개 효과와 조절 조건(자기 목표가에 집중시키기, 상대가 강한 대안을 가진 경우)을 검사했다.
결과: 대안이 없는 협상자는 힘을 덜 느꼈지만 첫 제안을 더 높게 불렀고 결과도 더 좋았다. 첫 제안이 이 차이를 매개했다. 반대 기준점(자기 목표가)에 집중하거나 상대가 강한 대안을 가지면 약한 대안의 손해가 사라졌다. 초록에 표본 수·효과크기 수치는 없다.
의미와 한계: 대안이 힘으로 작동하는 경로보다 기준점으로 작동하는 경로가 더 클 수 있음을 보였다. "대안은 많을수록, 있을수록 좋다"는 구조적 설명에 조건을 붙인 연구다. 한 연구팀의 실험이고, 사전등록된 대규모 재현은 이번 확인에서 찾지 못했다.

### Schaerer, Loschelder & Swaab (2016) — 대안이 여러 개면 기준이 흐려진다 Organizational Behavior and Human Decision Processes, 137, 156-171. DOI: 10.1016/j.obhdp.2016.09.001

설계: 5개 연구. 대안 하나 대 대안 여럿(추가 대안은 덜 매력적)을 비교하고, 수용 한계선 추정·첫 제안·합의 이익을 쟀다. 연구 4는 제안 세기의 평가 기준(숫자 대 말), 연구 5는 제안의 근거(자기 대안 숫자 대 상대 정보)를 조작했다.
결과: 대안이 여럿인 쪽이 자기와 상대의 수용 한계선을 낮게 봤고, 첫 제안이 덜 공격적이었으며(연구 1~2), 이익이 적은 합의를 했다(연구 3). 합의 가능 영역 지각의 왜곡이 이를 설명했다. 숫자 기준으로 평가하고 자기 대안 숫자에서 제안을 끌어낼 때만 손해가 나타났다(연구 4~5). 초록에 효과크기 수치는 없다.
의미와 한계: "대안을 많이 적어라"는 처방이 분배 협상에서는 역효과를 낼 수 있다. 대안을 탐색하는 일과 협상 기준으로 쓰는 숫자를 분리해야 한다. 분배 협상(한 가지 금액을 나누는 협상)에서 나온 결과여서 여러 이슈를 교환하는 협상에 그대로 옮겨지는지는 초록만으로 알 수 없다.

### Jäger, Loschelder & Friese (2017) — 대안이 없을 때 목표와 조건부 계획으로 메우기 Frontiers in Psychology, 8, 271. DOI: 10.3389/fpsyg.2017.00271

설계: 실험 3편. 연구 1은 대면 협상(138명 모집), 연구 2·3은 컴퓨터 협상. 연구 3은 634명이 온라인으로 참여해 구직자 역할로 고용 조건을 협상했다. 높은 힘 조건은 "다른 일자리 제안이 여럿 있다", 낮은 힘 조건은 "경쟁이 심하고 이 자리 말고 대안이 없다"는 안내를 받았다. 낮은 힘 조건을 통제 / 목표 설정 / 목표 + 조건부 계획("상대가 요구하면 흔들리지 않고 조금씩만 양보한다")으로 나눴다. 세 라운드 뒤 "받아들일 최저 제안"을 최종 합의 대리 지표로 썼다.
결과: 연구 3에서 낮은 힘 쪽의 수용 한계가 높은 힘 쪽보다 낮았다(d = 0.47). 목표를 세우면 차이가 줄었고(낮은 힘 통제 대비 d = 0.27), 여전히 높은 힘보다는 낮았다(d = 0.20). 조건부 계획을 더하면 낮은 힘 통제보다 높았고(d = 0.52) 높은 힘 조건과 차이가 없었다(d = 0.05). 연구 1 대면 협상에서는 통제 조건에서만 높은 힘 쪽이 더 많은 몫을 가져갔고(두 사람 점수 차, d = -1.21), 목표 조건(d = 0.11)과 계획 조건(d = 0.25)에서는 차이가 없었다. 연구 2 컴퓨터 협상의 최종 제안에서도 낮은 힘의 열세(d = 0.63)를 목표(d = 0.73)와 계획(d = 0.71)이 메웠다. 초반 양보가 힘의 열세와 자기조절 효과를 모두 매개했다.
의미와 한계: 대안이 없을 때 할 수 있는 일을 실험으로 보였다. 연구 2·3은 상대가 프로그램이고 세 라운드에서 끊겨 실제 합의를 재지 않았다.

### Wolfe & McGinn (2005) — 객관적 대안은 몫을, 지각된 힘은 통합성을 좌우한다 Group Decision and Negotiation, 14(1), 3-20. DOI: 10.1007/s10726-005-3873-8

설계: 미국 북동부 5개 학교 학부생 124명, 같은 성별 62쌍. 2차 면접 상황의 5개 이슈 고용 협상에서 채용 담당자·구직자의 대안을 높음(9,500달러)·낮음(5,000달러)으로 교차한 2×2 설계. 협상 전 지각된 힘(0~100)과 목표를 쟀다.
결과: 구직자는 자기 대안이 개인 성과를 예측했고(표준화 계수 0.41), 채용 담당자는 목표가 성과를 예측했다(0.47). 채용 담당자에서는 목표가 대안의 효과를 매개했다. 개인의 지각된 힘은 개인 성과를 예측하지 못했다. 힘 차이를 작게 느낀 쌍일수록 양쪽 이익을 함께 키운 합의에 이르렀다. 5쌍은 결렬돼 분석에서 빠졌다.
의미와 한계: 대안이 몫(분배)과 파이 키우기(통합)에 다르게 작동함을 보였다. 표본이 작고(역할별 53명 분석) 역할에 따라 결과가 갈려 일반화에 조심해야 한다.

### Zetik & Stuhlmacher (2002) — 목표 설정 메타분석 Group Processes & Intergroup Relations, 5(1), 35-52. DOI: 10.1177/1368430202005001537

설계: 협상에서 목표와 목표 속성의 효과를 다룬 22개 연구 보고서를 메타분석했다.
결과: 구체적이고 도전적인 목표를 가진 협상자가 목표가 약하거나 없는 협상자보다 일관되게 높은 이익을 얻었다. 목표가 어려울수록 결과가 좋았다. 상대에게 강한 목표가 없을 때, 성과 보상이 있을 때, 대면이 아닐 때, 과제 경험이 있을 때 효과가 컸다. 목표 설정에 참여했는지는 효과가 없었다. 초록에 효과크기 수치가 없어 적지 않는다.
의미와 한계: BATNA가 약하거나 없을 때 목표가 대체 기준점 역할을 한다는 처방의 메타분석 근거다. 대안 자체의 효과를 묶은 메타분석은 이번 확인에서 찾지 못했다.

### Schaerer, Teo, Madan & Swaab (2020) — 힘과 협상 리뷰 Current Opinion in Psychology, 33, 47-51. DOI: 10.1016/j.copsyc.2019.06.013

설계: 힘이 개인 성과(가치 가져가기)와 공동 성과(가치 만들기)에 미치는 영향을 다룬 최근 연구를 묶은 리뷰.
결과: 힘은 대체로 개인 성과에 도움이 되지만 더 많은 힘이 늘 이롭지는 않다. 공동 성과에 대해서는 힘이 대등한 쌍이 더 많은 가치를 만든다는 연구와 반대 결과가 섞여 있다. 힘의 원천, 힘의 분포, 경쟁성이 조절 변수로 꼽혔다.
의미와 한계: 저자들은 후속 연구가 양자 거래 속 대안 연구를 넘어서고, 힘의 열세를 이기는 전략을 찾고, 현실성을 높여야 한다고 적었다. 수치 종합은 없는 서술형 리뷰다.

그 밖의 문헌:

Pinkley, R. L., Neale, M. A., & Bennett, R. J. (1994). The impact of alternatives to settlement in dyadic negotiation. OBHDP, 57(1), 97-116. https://doi.org/10.1006/obhd.1994.1006 — 대안이 있으면 자기 성과와 공동 성과가 오르고, 대안 가치가 클수록 몫이 커졌다는 초기 실험. (이번에 초록을 구하지 못해 1차 수정 때의 요약을 유지한다.)
Brett, J. F., Pinkley, R. L., & Jackofsky, E. F. (1996). Alternatives to having a BATNA in dyadic negotiation. International Journal of Conflict Management, 7(2), 121-138. https://doi.org/10.1108/eb022778 — 대안·구체적 목표·자기효능감 8개 조합 중 6개에서 개인 성과가 올랐고, 대안에 목표나 자기효능감을 더하면 몫과 함께 결렬률도 올랐다.
Galinsky, A. D., & Mussweiler, T. (2001). First offers as anchors. JPSP, 81(4), 657-669. https://doi.org/10.1037/0022-3514.81.4.657 — 실험 3개에서 먼저 제안한 쪽이 유리했고, 상대의 대안·상대의 수용 한계선·자기 목표가를 떠올리면 그 이점이 사라졌다. 대면과 이메일 협상 모두에서 나타났다.
Magee, J. C., Galinsky, A. D., & Gruenfeld, D. H. (2007). Power, propensity to negotiate, and moving first in competitive interactions. PSPB, 33(2), 200-212. https://doi.org/10.1177/0146167206294413 — 실험 3에서 강한 대안을 가진 협상자가 대안이 없는 협상자보다 첫 제안 의도를 밝힌 비율이 3배 넘게 높았고, 실험 4에서 먼저 제안하면 유리했다.
Kim, P. H., & Fragale, A. R. (2005). Choosing the path to bargaining power. Journal of Applied Psychology, 90(2), 373-381. https://doi.org/10.1037/0021-9010.90.2.373 — 합의 가능 영역이 좁으면 BATNA 우위가, 넓으면 관계 기여 우위가 분배를 더 크게 좌우했다.
Kim, P. H., Pinkley, R. L., & Fragale, A. R. (2005). Power dynamics in negotiation. Academy of Management Review, 30(4), 799-822. https://doi.org/10.5465/amr.2005.18378879 — 협상 권력을 잠재 힘·지각된 힘·힘 전술·실현된 힘 네 요소로 나눈 이론 모형.
Schaerer, M., Pow, J. W. K., Petrowsky, H. M., & Swaab, R. I. (2026). The psychology of negotiation alternatives: Power, pathways, and performance. Current Opinion in Psychology. https://doi.org/10.1016/j.copsyc.2026.102357 — 대안의 효과를 목표·정서동기·인지·신호 네 경로로 정리한 리뷰.
Klein, R. A., Ratliff, K. A., Vianello, M., et al. (2014). Investigating variation in replicability: A "Many Labs" replication project. Social Psychology, 45(3), 142-152. https://doi.org/10.1027/1864-9335/a000178 — 대규모 재현. 13개 효과를 36개 표본(6,344명)에서 재현했고 10개가 일관되게 재현됐다. 기준점 과제가 여기에 든다. 협상이 아닌 숫자 추정 과제다.

비판·한계

재현성

대안이 좋을수록 몫이 커진다는 기본 효과는 여러 연구팀에서 반복됐다 [Pinkley et al. 1994; Brett et al. 1996; Wolfe & McGinn 2005; Jäger et al. 2017]. 다만 Wolfe & McGinn (2005)에서는 구직자 역할에서만 대안이 개인 성과를 직접 예측했다.
"약한 대안이 대안 없음보다 나쁘다" [Schaerer et al. 2015]와 "대안이 여럿이면 손해" [Schaerer et al. 2016]는 같은 연구 그룹의 결과이고, 사전등록된 다기관 재현은 이번 확인에서 찾지 못했다.
효과 경로인 기준점 효과 자체(숫자 추정 과제)는 36개 표본·6,344명 규모의 Many Labs 1에서 일관되게 재현됐다 [Klein et al. 2014]. 협상 첫 제안 상황의 대규모 재현은 아니다.

대표 반론

"대안은 많을수록 좋다"에 대한 반론: 약한 대안은 낮은 기준점이 되고 [Schaerer et al. 2015], 덜 매력적인 추가 대안은 합의 가능 영역 지각을 끌어내린다 [Schaerer et al. 2016]. 원 주장 쪽의 응답에 해당하는 결과도 같은 연구 안에 있다. 자기 목표가에 집중하거나 상대 정보에서 제안을 끌어내면 손해가 사라졌다. 대안의 개수·강도보다 "어떤 숫자를 기준으로 삼느냐"가 조건이다.
"BATNA가 협상력의 중심"에 대한 반론: Schaerer et al. (2026)은 대안을 협상력의 중심 원천으로 본 구조적 설명이 협상 행동의 분산을 많이 설명하지 못한다고 보고 심리 경로 네 갈래를 제안했다. 관계 기여 [Kim & Fragale 2005], 목표 [Wolfe & McGinn 2005; Zetik & Stuhlmacher 2002]가 대안만큼 또는 더 크게 작동한 조건이 있다.
공동 성과에 대한 엇갈린 결과: 힘이 대등한 쌍이 더 많은 가치를 만든다는 결과와 반대 결과가 섞여 있다 [Schaerer et al. 2020]. Wolfe & McGinn (2005)은 힘 차이를 작게 느낀 쌍이 더 통합적인 합의에 이르렀다고 보고했다.
실험실 한계: 증거 대부분이 학부생·MBA생이 점수표로 하는 단발 모의 협상이다. 대안 값이 숫자로 주어지고 관계가 이어지지 않는다. Schaerer et al. (2020)도 현실성 제고를 과제로 꼽았다.

쓰면 안 되는 상황

약한 대안의 숫자를 협상 기준으로 삼을 때: 첫 제안이 그 숫자로 끌려 내려간다 [Schaerer et al. 2015]. 이때는 대안 대신 목표가에서 출발한다.
여러 대안의 숫자를 한꺼번에 떠올리며 제안을 정할 때: 합의 가능 영역을 낮게 보게 된다 [Schaerer et al. 2016].
대안을 부풀려 믿을 때: 대안에 목표·자기효능감을 더하면 몫과 함께 결렬률이 올랐다 [Brett et al. 1996].
관계가 오래 이어지는 협상: 합의 가능 영역이 넓으면 관계 기여가 분배를 더 좌우했고 [Kim & Fragale 2005], 힘 차이를 크게 느낄수록 통합적 합의가 줄었다 [Wolfe & McGinn 2005]. 가족·동료 사이에서 "나갈 수 있다"를 협박처럼 쓰면 이 비용이 커진다.
돈으로 바꾸기 어려운 대안: 체면·관계 같은 가치를 숫자 하나로 억지로 줄이면 수용 한계선이 틀어진다(실무 판단, 실험 근거 없음).